„Sunk Cost“ schwebt dieser Tage immer häufiger wie ein Damokles-Schwert über den Führungsetagen mittelständischer Unternehmen, obwohl es sich dabei um ein überaus wichtiges Werkzeug für rationale Business-Entscheidungen handelt. Im Wesentlichen sind mit „Sunk Cost“ bereits entstandene Ausgaben gemeint, die nicht mehr in irgendeiner Form zurückgeholt werden können. Aber wie genau kann man diesem Problem Herr werden und es womöglich sogar zu seinem Vorteil nutzen?

Grundsätzliches zum Sunk Cost-Problem

Bei Sunk Cost geht es im Allgemeinen um den Umgang mit finanziellen, zeitlichen und durchaus auch emotionalen Ressourcen, die man bereits unwiederbringlich in ein bestimmtes Projekt investiert hat. Diese Bemühungen lösen ein gefährliches Problem aus, da es mit steigendem Aufwand immer schwerer fällt, einem Projekt den Stecker zu ziehen, um weitere Bindung verschiedenster Kapazitäten zu vermeiden. Ein Strudel, der gemeinhin als „Sunk Cost Fallacy“-Effekt bezeichnet wird und der insbesondere im Mittelstand immer wieder zum Tragen kommt, da hier in besonderem Maße ein gewisses Durchhaltevermögen als traditioneller Wert vorausgesetzt wird. Genau diese manchmal etwas verzerrte Sichtweise kann unter Umständen allerdings existenzbedrohende Ausmaße annehmen, wenn man als Führungskraft zu lange an einem Projekt festhält.

Die Psychologie hinter der Sunk Cost Falle im Mittelstand

Der Abbruch eines geschäftlichen Projektes wird nach wie vor oftmals als Scheitern gebrandmarkt – Führungskräfte empfinden so etwas dann häufig auch als persönliches Versagen. An diesem Punkt ist es jedoch für das Überleben des gesamten Unternehmens unerlässlich, die Ausrichtung der ökonomischen Realität anzupassen, anstatt aus Ego-Gründen an einem defizitären Projekt festzuhalten, welches jede weitere Minute betriebsinterne Ressourcen bindet und damit möglicherweise lukrativere Bestrebungen blockiert. Daher gilt es, auf keinen Fall in die Sunk Cost-Falle zu tappen und sich dabei irrationale Durchhalteparolen einzureden („Jetzt haben wir schon so viel investiert; nun müssen wir es auch durchziehen.“), da man dabei schnell die Tatsache aus den Augen verliert, dass vergangene Investitionen keinen Indikator für zukünftige Rentabilität darstellen. In diesem Kontext sollte man sich dringend darauf konzentrieren, objektiv die nackten Zahlen zu betrachten und daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen – eine rein sachliche Betrachtungsweise, die beispielsweise als integraler Bestandteil einer adäquaten „Deep Work“-Strategie Arbeitsplätze und letztlich auch die eigene Existenz retten kann.

Den richtigen Zeitpunkt für den Abbruch erkennen

Die schwierigste Herausforderung im Rahmen von „Sunk Cost“ besteht in aller Regel darin, den richtigen Zeitpunkt für den Absprung zu finden. Leider gibt es für das Beherrschen dieser Königsdisziplin im modernen Management keine allgemeingültige Formel, durchaus aber einen wichtigen Indikator. So sollten beispielsweise die Alarmglocken läuten, sobald klar wird, dass die ursprünglichen Annahmen zum Markt, der Technologie und/oder der Kundenakzeptanz nicht mehr der Realität entsprechen. Eine sachliche „Sunk Cost“ – Betrachtung hilft dabei, nicht nur die Investitionen der Vergangenheit zu sehen, sondern auch die Opportunitätskosten zu betrachten, die das Projekt perspektivisch verursachen wird. Schließlich schadet ein verspäteter Abbruch nicht nur der Bilanz des Unternehmens, sondern untergräbt überdies auch die Moral der Mitarbeiter, die oft sogar als Erste bemerken, dass sie an einem quasi toten Pferd herumdoktern müssen.

Um den Absprung rechtzeitig zu schaffen, sollten Geschäftsführer folgende Indikatoren prüfen:

• Diskrepanz der Ziele – Die ursprünglich definierten KPIs werden konsequent verfehlt, ohne dass eine Trendwende in Sicht ist.
• Technologische Überholung – Ein neuer Wettbewerber oder eine Innovation hat das Projekt bereits während der Entwicklungsphase obsolet gemacht.
• Ressourcen-Drain – Das Vorhaben bindet so viele Schlüsselkräfte, dass das Kerngeschäft oder neue, wichtigere Innovationen darunter leiden.
• Marktfeedback – Die Zielgruppe signalisiert deutlich, dass das Produkt am Bedarf vorbeigeht, trotz intensiver Anpassungen.
• Strategischer Fit – Das Projekt passt aufgrund einer Neuausrichtung des Unternehmens nicht mehr zur langfristigen Vision.

Sunk Cost Management: Strategischer Abbruch als Erfolgstool

Um einen professionellen Projektabbruch vollziehen zu können, sollte dieser keinesfalls als Misserfolg angesehen werden, sondern als integraler Bestandteil einer dynamischen Unternehmensphilosophie. Schließlich ist das Realisieren von Verlusten auch der Nachweis über eine adäquate Ressourcenkontrolle sowie eine tragende Säule eines guten Krisenmanagements. Das Stoppen von Projekten, die sich nicht wunschgemäß entwickeln, ist noch dazu ein wesentliches Merkmal der erfolgreichsten Unternehmer unserer Zeit. Auch wenn nicht wenige Menschen bei vermeintlichen Phrasen wie „Ein Misserfolg ist immer auch ein Teilerfolg.“ die Augen rollen, gibt es einen guten Grund, warum derartige Sätze vor allem im Business-Kontext immer wieder fallen – weil sie stimmen! Schließlich liefert jeder Projektabbruch tatsächlich wertvolle Daten, die zukünftigen Investitionsentscheidungen zugutekommen.

Sunk Cost als Leitmotiv für künftige Investitionen

Sunk Cost-Analysen sollten letztendlich zum Handwerkszeug jedes Unternehmens gehören. Wer sich als Entscheider vergegenwärtigen kann, dass es in einem solchen Fall keineswegs darum geht, bei den ersten Hürden das Handtuch zu werfen und versteht, wie wichtig es ist, Hartnäckigkeit nicht mit Sturheit zu verwechseln, schützt die Liquidität und damit auch den Erfolg des eigenen Unternehmens. Nicht ohne Grund haben sich als erfolgreichste Unternehmen der Welt nahezu immer die erwiesen, die unaufgeregt und sachlich kontinuierlich die Wichtigkeit stetiger Kurskorrekturen erkannt und diese auch umgesetzt haben. Indem man die gefährliche und unter Umständen sogar existenzbedrohende Sunk Cost-Falle meidet, etabliert man sich selbst und seinen Betrieb als besonders adaptiv, zukunftsorientiert und widerstandsfähig.

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